Learn2Change
Learn2Change

1. část: Vymítat čerta ďáblem - úvod do systémového myšlení

Moudrý člověk i kvalitní lídr vnímá věci v souvislostech a rozumí jejich fungování a zákonům. Umí pak ovlivňovat své okolí a dobře se rozhodovat. Tento kurz je určen pro všechny, kdo chtějí začít pronikat do tajů systémového myšlení.

Poznáte, kdy myslíte systémově přirozeně a kdy naopak – a potřebujete se to tedy naučit. Naše mysl není dobře vybavena pro řešení komplexních problémů. Systémové myšlení se sice nelze naučit snadno a rychle, ale už po prvních pár hodinách byste měli zakusit první změny. Když lépe pochopíte, jak svět funguje, budete úspěšnější (nejen) ve své profesi. Získáte nadhled a tudíž větší klid. Systémové myšlení je také etické, protože bere do úvahy potřeby všech částí systému a cílí k dlouhodobé prosperitě a zdraví.

Co to je systémové myšlení a proč je důležité



„Opravdu vážné problémy, jimž bude lidstvo čelit, se týkají naší neschopnosti chápat naše komplexní lidské systémy a řídit je.“ (Peter Senge)

Málokdo má myšlení vytrénované k pochopení záležitosti jako celku. Zpravidla přemýšlíme analyticky, rozkládáme problém na prvočinitele a hledáme jeho příčinu. Takový přístup ale redukuje složitost světa na jednotlivé části – asi jako kdybychom věřili, že změnou zákonů vyřešíme nedostatek morálky ve společnosti.

Systémové myšlení znamená přemýšlet ve všech možných souvislostech, věcných i časových.

Organizace je sociální systém, ve kterém nemůžeme realizovat dílčí změny, aniž by neovlivnily ostatní části systému a jeho prostředí. Při špatném řízení tak můžeme nadělat více škody než užitku, při dobrém naopak využít tzv. pákový efekt, kdy malá změna způsobí pozitivní změnu velkou (vše o pákovém efektu najdete v 11. části kurzu).

Zjednodušené vnímání komplexních systémů vede k jednoduchým závěrům: když odstraníme problémovou část, bude vyřešeno. Tak se rozvedu s nepohodlným partnerem nebo uvalím clo na konkurenční výrobky ze zahraničí – abych posléze zjistila, že mám problémy i s novým partnerem a naše vlastní výrobky se ochranou před konkurencí nestaly konkurenceschopnějšími, ale naopak…

Dobrá zpráva ovšem je, že nemusíme nutně přijít na ten pákový efekt, často stačí jít cestou postupného zlepšování. Protože není důležité to, co děláme výjimečně, ale to, co děláme pravidelně – a dlouho.

Naše převažující myšlení je analytické. Zpravidla sledujeme jednotlivé události a problémy, hledáme jejich příčiny a snažíme se je řešit bez ohledu na celek.

Příběh z praxe – výsledek analytického přístupu

“Já nevím co se děje, paní Vomáčková, výkonnost vašeho oddělení je na největším poklesu za několik let.” U masivního stolu z tmavého dubu seděl ředitel účetní a daňové firmy a pohrával si v ruce s křišťálovým těžítkem, když se pronikavýma očima soustředil na proti sedící hlavu oddělení účetnictví. Kancelář plná nábytku z tmavého dřeva byla temnější než obvykle - venku hřmělo, bylo zataženo a pršelo. Těžká atmosféra doléhala na paní Vomáčkovou a panu řediteli se zdálo, že i počasí mu pomáhá dodat důležitost tomuto rozhovoru.

“Já taky ne, pane řediteli”, řekla poněkud slabě paní Vomáčková. „Nerozumím tomu.“

“Potřebuju, aby se účetnictví drželo, i když se soustředíme na růst mzdového oddělení, paní Vomáčková, chápete? Nemůžeme si tohle zkrátka dovolit.” Ředitel se na svoji zaměstnankyni ještě chvíli díval a pak jí propustil.

“Já chci, aby mzdový dohnalo ve výkonech účto”, říkal pak kolegovi u oběda dole v sushi baru. Venku už jen dokapávalo. “Jenže mzdový šlo sice nahoru, ale účetnictví teď jde zničehonic – víš kam.” Kolega se s plnou pusou jen uchechtl.

Pokud nebereme do úvahy potřeby všech částí systému, „zanedbávaná“ část na sebe začne upozorňovat. Jistě si dobře představíte i mnohé příklady z politiky. Sociální systémy jsou dynamické a každá změna v nich vyvolá změny další. O změnách v organizacích si více povíme v druhém díle kurzu (Systémové myšlení II.).

Příběh z praxe – příklad systémového přístupu

Velká konferenční místnost s výhledem na podhůří Krkonoš poskytovala prostor pro asi desátý workshop firmy Acon. Účastníci workshopu měli znuděné a trochu otrávené obličeje a celá tíha situace nejvíce dopadala na hlavního manažera firmy, pana Kalouska. Kvalita výroby se v posledních měsících zhoršila a tyto nové workshopy s tím měly něco udělat. Třebaže do nich všichni jeho spolupracovníci šli s velkou nadějí, pan Kalousek i ostatní viděli, že se jim nepodařilo přijít na nic, co by opravdu zafungovalo. Když vyřešili jeden problém, přišel jiný, a počet zmetků se tak stále nedařilo snižovat. Zase se tedy sešli. Pan Kalousek chvíli hleděl na bezradné tváře spolupracovníků a cítil stále větší frustraci. Ne, tohle prostě nefunguje… Najednou ho něco napadlo a málokomu v oné místnosti ušlo, jak se zničehonic rozzářil jako vycházející slunce:

“Pojďme se dnes přestat zabývat zmetkovostí. Co kdybychom vymysleli úplně nový výrobek? Jak by měl vypadat? Co bychom chtěli vyrábět?” Zaměstnanci byli chvilku zaražení a mlčeli, zatímco přemýšleli o vhodné odpovědi. Kalousek je ale okamžitě začal pobízet, dokud nespustili vlnu nových nápadů. Všem se rozzářili obličeje stejně jako před pár minutami jemu, brzy se lidé začali překřikovat, gestikulovat a život se vrátil do mrtvolné místnosti firmy Acon. K nové nalezenému nadšení ředitele Kalouska se rovněž v několika následujících týdnech přidalo i překvapení, když se zničehonic, jakoby zázrakem, zvedla kvalita výroby starých produktů a s tím i tržby a e-maily spokojených zákazníků.

Systémový přístup je komplexní. Ačkoli mluvíme o systémovém „myšlení“, ve skutečnosti se ho nemůžeme naučit, když budeme používat pouze racionální rozum. O tom, jak se systémově učit, pojednává 5. část tohoto dílu kurzu.

Jak se tedy můžeme stát systémovými mysliteli? Jsme živé systémy, a tudíž máme schopnost se učit a měnit. Pokud si osvojíme systémové myšlení, začneme svět vidět jinak. Získáme nadhled, odvahu a nové nápady.

Co vidíte?

Mnozí manažeři nevidí pro stromy les. Ovšem to není otázkou vidění buď jednoho, nebo druhého. Jde o to, abychom viděli les i stromy zároveň. Jednotlivosti i celek.

Systém, vztahy a prvky

Systém je soubor prvků, mezi kterými existují vztahy. Prvky tak ovlivňují sebe navzájem i chování celku.

https://www.youtube-nocookie.com/embed/xfqy0L_xvS0?rel=0&showinfo=0

Jak říká klasik systémového myšlení Peter Senge: Porozumění těm nejnáročnějším manažerským otázkám vyžaduje schopnost vidět celý systém, jenž tyto otázky vyvolává.

Otázka k zamyšlení:

Nemáte ve svém okolí člověka, o kterém si myslíte, že „kazí“ společné dílo? Pokud ano, zkuste se zamyslet, jakou pozitivní systémovou funkci může tento člověk nést.

Zaměstnanci někdy nesou systémovou funkci, kterou po odchodu propuštěného člověka přebírá nutně někdo jiný. Možná i vy jste zažili případy, kdy se na stejné pozici vystřídalo více lidí a jeden po druhém selhávali, bez ohledu na své schopnosti.

Příběh z praxe

“Tak si to zkuste dělat sám!” bylo slyšet ve třetím patře kancelářské budovy na Pankráci. Dámský hlas se blížil hlasitostí a intenzitou téměř k hysterii. Zaměstnanci hleděli do prosklené kanceláře, kde se ono divadlo odehrávalo, sledujíce jejich office manažerku, jak stojí nad ředitelem a jeho zástupcem, kteří byli pohodlně zaklesnuti do kožených křesel. Ředitel věděl, že nemůže ztratit autoritu před svými zaměstnanci, a proto pokračoval s plísněním office manažerky:

“Já ale nejsem office manažer, paní Koutská. To, že nejste schopná efektivně plnit svoji práci znamená, že prostě nejste ve svojí práci dostatečně dobrá. Naše firma má vyšší standardy a poslední dny nám ukázaly, že je nedokážete, nebo asi nejste ochotná udržet.”

Následovalo ticho. Paní Koutská měla skelné oči, nechápala, co se děje. Cítila tlak na prsou a chtěla se ještě jednou pokusit situaci nějak vyřešit, ale jak pracovat na místě, na kterém už nevydrží zůstávat? “Dávám výpověď”, řekla tiše jako myš a odešla. Na silném dubovém stole v kanceláři ředitele byly poznámky z pohovoru paní Koutské, na nichž stálo, že je velmi zkušená, profesionální a inteligentní. Ředitel se podíval na svého zástupce: “V Česku už asi nejsou dobrý office manažeři. Tohle už je třetí za poslední půlrok se skvělým CVčkem.”

V tomto případu se nakonec ukázalo, že zaměstnanci se cítili ze strany managementu přetěžováni a šikanováni, ale neměli odvahu se tomu vzepřít. První office manažerka na sebe vzala tuto nevyslovenou zpětnou vazbu zaměstnanců (ať už vědomě či nevědomě), pravděpodobně proto, že byla prostředníkem mezi těmito dvěma skupinami. Každá nová příchozí, jakkoli pečlivě vybraná vzhledem k předchozím zkušenostem, si nevědomky našla způsob, jak tuto funkci znovu naplňovat.

Otázka k zamyšlení:

Jakou systémovou funkci ve vaší organizaci nesete vy? Jaký aspekt organizaci dodáváte? Vidíte kolem sebe kolegy, kteří evidentně nesou nějakou specifickou systémovou funkci?

 

Správné rozhodnutí je systémové. Ale jak k němu dojít?

https://www.youtube-nocookie.com/embed/4lY-EaAqGS4?rel=0&showinfo=0?ecver=1


Podobným příkladem je zkušenost z kontaktního centra jedné pojišťovny, kde rozšířili služby o možnost sjednání pojištění po telefonu bez nutnosti kamkoliv chodit nebo posílat dokumenty. Ve snaze podpořit obchodní aktivity zavedli provizní systém pro operátory i vedoucí kontaktního centra. Efekt se dostavil a obchodní výsledky rostly. S vyššími čísly rostl i zájem firmy, vyšší zájem firmy dále posiloval zaměření kontaktního centra na obchodní výsledky a multiplikační efekt byl na světě. Až po nějakém čase si uvědomili, že obchodní plán a jeho plnění se stal novým cílem centra, který nahradil kvalitní servis a klientskou spokojenost… Podrobněji o tomto případu se dočtete v 6. části a ve 12. části se seznámíte s posilující smyčkou, jejíž pěkným příkladem je právě tento případ.

A my tu máme dobré příklady toho, kdy dobře míněná intervence v jedné části systému přinesla nezamýšlenou reakci v jiné oblasti.

Otázky k zamyšlení:

Zamyslete se nad rozhodnutím, které vás čeká. Co je jeho smyslem? Jak ovlivní všechny zájemníky? Je pro něj vhodný čas?

Stalo se vám někdy, že jste zaměřením na jednu věc zanedbali jinou? Jak se toho prakticky vyvarovat?

Jak byste popsali člověka se systémovým myšlením?


Shrnutí

  • Analytické myšlení sleduje jednotlivé problémy, hledá jejich příčiny a snaží se je řešit bez ohledu na celek.
  • Systémové myšlení bere do úvahy všechny možné souvislosti, věcné i časové.
  • Moderní teorie systémů se zaměřují na vztahy mezi prvky, ne na prvky samotné.
  • Odstraněním problémové části nevyřešíme problém.
  • Každá změna vyvolá změny další.
  • Pákový efekt je situace, kdy malá investice přinese velký efekt.
  • Systémově správné rozhodnutí bere do úvahy smysl systému, potřeby jeho zájemníků a čas.

Doporučená literatura:

Literatury k tomuto tématu je nepřeberné množství, proto vám můžeme doporučit pouze to, co jsme sami četli. Pro úvod do systémového myšlení doporučujeme:

  • David Hutchens: Špička ledovce. Řízení skrytých sil, které boří nebo tvoří vaši organizaci. Profess Consulting, 2006 – útlá knížečka, která vás na příběhu tučňáků a mrožů uvede zábavným způsobem do světa systémového myšlení.
  • Peter M. Senge: Pátá disciplína. Management Press, 2006 - to je naopak tlustá knížka, ale určitě stojí za přečtení. Provede vás pěti disciplínami, které musí zvládnout organizace, aby v dnešní době uspěla. Jde o mentální modely, osobní mistrovství, společně sdílená vize, týmové učení a integrace toho všeho - systémové myšlení.
  • Zaujalo Vás systémové myšlení? Pro přístup k následujícím částem se zaregistrujte nebo jako přihlášení uživatelé pokračujte zde.
  • Pokud si stále ještě nejste jisti, zda se máte systémovému myšlení učit s námi, doporučujeme začít 4. částí kurzu, která je zdarma.

Výpis všech částí kurzu:

  • 2. část: Když pejsek s kočičkou pečou dort ... Jak kombinovat analytické a komplexní myšlení? Jak běžně myslíme nesystémově? Jaké jsou rozdíly mezi neživými a živými systémy? … (ZDARMA bez registrace)
  • 3. část: Já nic, já muzikant ... Každé naše rozhodnutí ovlivní celý systém. Kdo všechno jsou tzv. zájemníci (stakeholders)? (ZDARMA s registrací)
  • 4. část: Z extrému do extrému ... Systém nemá rád extrémy, tenduje k rovnováze. Ta není statická, ale dynamická, protože systém se neustále mění. Jak se vyvarovat extrémů?
  • 5. část: Učíme se intuitivně ... Umíte se učit konstruktivisticky?  Růst skrze vědomí, podvědomí a nevědomí. (ZDARMA s registrací)
  • 6. část: Když vítězí zdravý rozum ... Jak systémově řídit lidi a organizace? Jak řešit chronické problémy? Jak vlastně vypadá proces změny? Nejčastější příčiny selhání změnových projektů v organizacích. …
  • 7. část: Otázky pro firmy a jednotlivce, kteří myslí systémově – a jejich odpovědi. Kdy systém umí překvapit…  (ZDARMA s registrací)
  • 8. část: Stačí nám tři pravidla ... Může se organizace řídit sama? Jak zařídit, aby to fungovalo bez příkazů a kontroly? Jednoduchá pravidla. …
  • 9. část: Nejlepší dárek - zpětná vazba ... Systém žije, prosperuje a roste díky zpětné vazbě. Proč tedy nemáme rádi hodnocení?
  • 10. část: Artušovo vojsko v dobách míru ... Co vlastně řídí sociální systém? Tajemné komunikační vzorce. Moudrost mýtů.
  • 11. část: Dejte mi páku a pohnu zemí ... Naučte se nacházet pákové efekty a využívat je. Nedřete, buďte chytří!
  • 12. část: Úspěch úspěšným ... Systém tvoří vzorce, které ho zpětně ovlivňují. Obtisk archetypů v systému a jak s nimi pracovat.
  • 13. část: Doporučená literatura - co jsem pro vás vybrala.