Learn2Change
Learn2Change

1. část: Jaký pán, takový krám - Hierarchie a moc

Proč je hierarchie užitečná a nezbytná? Jak ji zároveň ctít a zároveň být partnerský? Jaké jsou důležité systémové aspekty moci a co způsobuje v systému její zneužívání?

„Moc není ani dobrá, ani špatná. Moc se může stát dobrem, moc se může stát zlem, záleží na tom, kdo ji používá, jak s ní dovede zacházet.“ Ladislav Mňačko

Toto téma se týká vyššího smyslu a hodnot, odráží tedy nezbytně myšlenkový svět autorky. To, co vám předkládám, nejsou obecné pravdy – chci vás spíše vybídnout k hlubšímu přemýšlení o tom, co přispívá k budování zdravé a prosperující společnosti, a co nikoli.

V této kapitole si uvědomíme, proč je hierarchie užitečná a nezbytná a jak ji zároveň ctít a zároveň být partnerský - to nám často moc nejde, býváme buď příliš „poslušní“ nebo příliš „drzí“. Ale systém nemá rád extrémy, jak už víme ze 4. části I. dílu kurzu.

Dále se podíváme na důležité systémové aspekty moci, a co způsobuje v systému její zneužívání.

Hierarchie v systému

Příroda není demokratická, proto ani vztahy mezi lidmi na hlubší úrovni takové nejsou. Někdo je větší a někdo menší, někdo je leader a většina jsou následovníci.

Všechny sociální systémy mají tendenci k vytváření vyššího řádu - hierarchie. Je to jediný způsob, jak efektivně systém organizovat a tudíž naplnit potřeby všech jeho členů.

Jak se vytváří hierarchie?

  • Pořadí
  • Kompetentnost
  • Vztah k zodpovědnosti

Přirozenou hierarchii, zejména v rodinných systémech, vytváří pořadí členů systému, tj. „kdo přišel první“. Rodiče jsou tedy v hierarchii nad dětmi a starší sourozenci nad mladšími.

Více o těchto zákonitostech pojednávají Organizační konstelace v dalším díle kurzu.

Příklad z praxe

V minulosti lidé ctili hierarchii ve společnosti více než dnes. Prvorozený syn zpravidla zdědil rodinný majetek, aby se nemusel dělit mezi více sourozenců. Prvorozený syn ze šlechtické rodiny také převzal šlechtický titul.

I ve firmě má délka zaměstnání svůj význam a měla by být brána v potaz, i když sama o sobě nezakládá důvod pro vyšší hierarchickou pozici.

V organizacích má daleko větší význam pro vyšší pozici kompetentnost, tedy celková schopnost tuto pozici zastávat. Meritokracie, tedy vkládání zodpovědnosti do rukou lidí, kteří si ji „zaslouží“ - vykazují ochotu a zároveň kompetentnost – se ukazuje jako nejúčinnější způsob vedení organizací.

Příklad z praxe - Podporujte soupeření o osobní užitečnost, ne povýšení

U Morning Staru neexistují funkce ani hierarchie, neznají zde ani žádný kariérní žebříček. To ale neznamená, že jsou si všichni rovni. V rámci určité oblasti činnosti jsou někteří kolegové považováni za kompetentnější. Tyto rozdíly v kvalifikaci a přidávané hodnotě se odrážejí ve finančním ohodnocování. Stejně jako u každé jiné organizace, i v Morning staru existuje vnitřní soupeření, ale rivalita zde spočívá v tom, kdo může přispět více, ne v tom, kdo dostane pohodlnější židli. Aby se posunul dále, musí zaměstnanec získat nové dovednosti nebo objevit nové způsoby, jak pomoct svým kolegům.
Jeden zaměstnanec Morning Staru mi to vyložil jednoduše: „Lidé, kteří chtějí růst a přispívat, chtějí pracovat u nás. Naše konkurence dostává ten zbytek.“
(z knihy Gary Hamel: Na čem dnes záleží; Peoplecomm, Praha, 2013)

Pokud je někdo kompetentní, ale odmítá převzít zodpovědnost, zpravidla se tím proviňuje vůči systému. Přijímání zodpovědnosti nás nutí k růstu a zároveň posiluje naši moc. A to většinou znamená vystoupit ze zóny komfortu a vzít na sebe velké břímě.

Kompetentnost zastávat v hierarchii vyšší pozici (tj. být dobrým lídrem nebo rodičem) přichází mimo jiné s tím, že dokážeme přijmout právě to, že je někdo nad námi, být tedy „malí“. Jedině pak dokážeme být i „velcí“.

Vztah mezi hierarchií a rovností

https://www.youtube.com/embed/yC7Er9Y3CmI

Dobrým příkladem vyváženosti respektu k hierarchii a autoritám a zároveň partnerského chování je dánský seriál Vláda (v originále Borgen).

Test


V tomto testu nejde samozřejmě o „objektivně správné“ odpovědi, spíše o porozumění tomu, co chce autorka sdělit.
Správné odpovědi jsou kurzívou.

Znamená hierarchie nerovnost?

a) Ano – někdo je výše a někdo níže. I když se to mnohým nelíbí, příroda není demokratická.
b) Ne – lidé jsou si přirozeně rovni, hierarchie je pouze nástroj k řízení společnosti.
c) Ano i ne – jak už to v systémovém pohledu bývá. Je potřeba, abychom si byli rovni například před zákonem. Ale vždy je někdo „větší“ a někdo „menší“.

Jak se nejspíše projevuje schopnost být nadřízenému partnerem?

a) dávat mu poctivou zpětnou vazbu a být k němu naprosto otevření
b) zpochybňovat jeho autoritu, aby byl neustále připraven si ji znovu získávat
c) vyžadovat od něj bezchybná rozhodnutí a příkladné chování

Jak nejspíše ctít vyšší pozici nadřízeného?

a) být mu vždy k dispozici, když potřebuje
b) ctít jeho rozhodnutí a řídit se jím, i když se vám třeba nelíbí
c) nikdy ho nepomlouvat a bránit jeho autoritu před ostatními, pokud ji zpochybňují

Hierarchie je pro nás velkým tématem, což se mimo jiné ukazuje na tom, že většina lidí na nejrůznějších workshopech má problém s tím, když je ve skupině přítomen nadřízený (nebo podřízený). Pokud tam není, nemají problém si na něj postěžovat.

Tip - Zkuste mluvit o druhých lidech vždy jen tak, jak byste o nich mluvili, i kdyby byli přítomni. Tímto způsobem se budete chovat eticky.

Vztah mezi zralostí člověka a přístupem k moci

„Moc - to je veliká věc a ne každý se k ní doroste.“ Čingiz Ajtmatov

Otázka k zamyšlení

Většina z nás má nějakou moc nebo alespoň vliv na ostatní lidi. Kdy se vám používání moci líbí a kdy ne?

O moci a jejím zneužívání budeme mluvit proto, abyste se na to stali citlivějšími a hlídali si to lépe u sebe i u ostatních. Zneužívání moci vyvolává negativní reakce a místo týmové synergie brzdí spolupráci. Na úrovni společnosti vede k revolucím a prosazování opačných extrémů.

Potřeba moci úzce souvisí s nezralostí našeho ega. Zpravidla je spojená s nějakou formou narcismu. Měli bychom usilovat o to, aby naše „moc“ byla spíš vlivem, který vyvěrá ze síly naší osobnosti, postavené na hodnotách, z nich nejdůležitější je láska k lidem.

Příběh z praxe

„Máš jít k šéfovi!“ oznámila Jana Martinovi hned, jak se vrátil z oběda do kanceláře. Slyšel opravdu v jejím hlase škodolibost? Příjemný pocit z jeho oblíbené svíčkové mizel do nenávratna. Co mi bude chtít? Že by byl zase s něčím nespokojený v mém projektu? Nebo mi vyčte, jak jsme na teambuildingu byli na baru až do tří do rána a druhý den jsme byli trošku společensky unaveni? Martin schlípl ramena a pomalým krokem vyrazil k šéfovým dveřím.
„Máš jít k šéfovi!“ oznámila Jana Davidovi chvíli poté, kdy i on se vrátil ze závodní kantýny. David se otočil jako na obrtlíku a hned se tam vydal. Konečně má příležitost říct mu něco o tom, jaký má pocit z posledního teambuildingu a dát mu nějaké návrhy, jak by se mohli lidem líp věnovat. Ne, že by mu šéf nějak obzvláště naslouchal, ale David se nikdy nevzdává!

Pro jednání lidí v systému není bezpodmínečně rozhodující, kdo disponuje jakými možnostmi, ale které možnosti jednotliví lidé připisují sobě a ostatním. Moc vzniká z jednání založeného na těchto předpokladech.

Otázky k zamyšlení

Aby nad námi mohla být moc uplatňována, musíme ji přijmout. Děláme to dobrovolně nebo ze strachu? Která motivace bude pro systém zdravější?

Pokud se urazíte, pácháte větší hřích než ten, kdo se vás snaží urazit.


Jak rozumíte výše zmíněnému tvrzení?

Nezralí lidé svoji moc v organizaci nevyhnutelně zneužívají, často nevědomky. Existují lidé, kteří touží po moci bez jakékoli potřeby sloužit. Nejde jim o druhé, ale o jejich vlastní ego, které se potřebuje sytit tímto způsobem. Nezralý člověk se totiž musí věnovat sám sobě, svým potřebám a nezbývá mu tudíž kapacita pro druhé.

Stává se, že člověk, který se dostane k moci, se často bojí, že by o ni mohl zase přijít. Věnuje se tedy v první řadě jejímu udržení, a to i nečestnými prostředky. Jak ale říká Scott Peck: Jediným civilizovaný důvod k tomu, aby člověk hledal moc, je to, aby ji zase ztratil, aby se jí vzdal. Zásadním znakem civilizovaného vůdce je to, že moc dává ostatním. Stěžejní povinností řídícího pracovníka je vychovávat si nástupce, a to nejen jednoho, a to co nejrychleji. Stojí-li úspěch organizace hlavně na jednom člověku, po jeho odchodu se zhroutí. Proto je moudřejší raději dosáhnout méně, ale trvale.

Spolupráce je proces sdílení moci. Také proto je v praxi tak obtížná! Budete-li se však snažit co nejvíce týmově spolupracovat, je to dobrá cesta k vyhnutí se zneužití moci.

Nemusí jít však vždy o strach ze ztráty moci; lidé si ne vždy uvědomují, že jako nadřízení i jako rodiče působí na své podřízené a děti především svým vlastním příkladem. Hlavní a velký vliv šéfa firmy spočívá v odrazu jeho osobnosti do firemní kultury. Jinak firmu nelze moc řídit, ale takto nepřímo ji nesmírně ovlivňuje. Může tak vytvářet kulturu zdravou nebo škodlivou. Více o tomto tématu pojednává 5. část II. dílu kurzu (principy úspěšných změn v organizacích).

Příběh z praxe

„Jano, máš jít za Bohdanou!“, zavolala na ni kolegyně učitelka. Jana se nevědomky otřásla. Skoro každé setkání s majitelkou a ředitelkou soukromé školy, kde učila, bylo mírně řečeno náročnou záležitostí. Bohdany si vážila, protože vybudovala tuhle školu z ničeho a zavedla v ní sice už známou, ale pořád přece jen alternativní metodu výuky. Jana byla její nadšenou zastánkyní, protože respektovala jedinečnost dětí a pomáhala jim budovat tolik potřebné sebevědomí. A ředitelka Bohdana věděla zcela přesně, co po svých učitelích chce. Jenže právě to byl kámen úrazu.
„Jano, říkala jsem ti přece, že tyhle výukové pomůcky musíš dávat do skříňky. Když je necháš venku, děti na ně sahají a některé si berou na hraní. Už se nám jich několik ztratilo. Máš vůbec představu, kolik to stojí?“ hřímala Bohdana a v očích jí plál spravedlivý hněv. Tohle už Janě říká potřetí a ona jako by neslyšela. „A v případě řešení Matějova problému ses také neřídila mojí radou. Uvědomila sis, že tvoje řešení je v rozporu s naší metodou výuky? Co si o tom asi pomyslí rodiče, kterým tu metodu prodáváme jako nejlepší možnou?“ Janě poklesla ramena, cítila se strašně. Zase Bohdanu zklamala. Možná na to opravdu nemá, učit v takové škole?

Možná se teď usmíváte, protože je pro vás na první pohled zřejmý rozpor mezi tím, co Bohdana hlásá, a tím, jak se sama chová. Jenže ona si to vůbec neuvědomuje a pravděpodobně i vy se v některých případech dostáváte do stejné situace, aniž byste to reflektovali. Bohdaně vůbec nedochází, že to, jak se ona sama chová ke svým učitelům, je tou nejzásadnější informací, kterou posílá do systému. Učitelé pak podvědomě aplikují stejný přístup k dětem. Respekt k jejich jedinečnosti a respektuplná komunikace jsou pak jen frázemi, které zůstávají na povrchu, nebo přinejlepším snahou se tak chovat, aniž by takové chování vycházelo automaticky z vnitřního přesvědčení. Rozpor mezi hlásaným a „žitým“ přístupem působí v systému velké problémy, jejichž příčiny většinou zůstávají aktérům skryty.

Čím má člověk vyšší pozici, tím větší by měly být nároky na jeho zacházení s mocí. Měl by toto téma často reflektovat, nejlépe s pomocí profesionálního partnera.

O moci a jejím zneužití, které má dopad na celý systém, pojednává také mýtus Král Mínos a býk, který rozebíráme v 10. části I. dílu kurzu.

Na vrcholu je člověk sám

A s tím je třeba počítat! Pokud to člověk nezvládá, opět se nevyhnutelně dopouští zneužívání moci. Nedostatečně zralý člověk se potřebuje o někoho opřít, a stává se tak na tom dotyčném závislý.

Příklad z praxe

Neschopnost unést samotu lídra a zátěž moci vedla premiéra nejmenované země k umožnění nepřípustného vlivu jeho vedoucí Úřadu vlády a milenky v jedné osobě.

Manažer se může opírat o různé lidi, vytvářet koalice nebo i citové závislosti. Vzniká tak nerovnováha ve spolupráci. Měl by totiž spolupracovat stejně se všemi, v zájmu celku.

Kdo získá moc nad druhými, snadno ztratí moc nad sebou. Patricie Holečková

Test

I ten nejvyšší lídr se potřebuje o něco opřít. Vyberte z nabízených možností ty, které jsou podle vás etické/zdravé a ty, které ne.

Vyšší moc (Bůh)
Ano
Ne
Přímí podřízení
Ano
Ne
Vlastní neodvolatelnost
Ano
Ne
Finanční rezervy
Ano
Ne
Hodnoty
Ano
Ne
Kouč/kněz/spirituální vůdce
Ano
Ne
Etické normy
Ano
Ne
Kolegové v práci
Ano
Ne
Kartářka
Ano
Ne
Představenstvo nebo jiný nadřízený orgán
Ano
Ne
10
0
O co by se měl opírat:
Vyšší moc (Bůh)
hodnoty
Kouč/kněz/spirituální vůdce
Etické normy
Představenstvo nebo jiný nadřízený orgán
O co by se neměl opírat:
Přímí podřízení
Finanční rezervy
Vlastní neodvolatelnost
Kolegové v práci
kartářka

Dobrý lídr ovládá i umění následovat, tedy sám se podřídit vedení.

Moc bezmocných

K našemu tématu se velmi hodí i Havlova slavná esej Moc bezmocných. Na příkladu fungování společnosti ukazuje, jak systém samotný ovlivňuje jednotlivce a reprodukuje tím sama sebe.

„Západní „sovětologové“ často přeceňují roli jedinců v post-totalitním systému a přehlížejí, že ve­doucí osoby – navzdory nesmírné moci, kterou jim centralistická struktura moci dává – nejsou mnoh­dy ničím víc než jen slepou funkcí zákonitostí systé­mu, zákonitostí, které navíc ani sami nereflektují a nemohou reflektovat. Ostatně zkušenost nás přece dostatečně poučuje, oč silnější než vůle jedince se vždy znovu ukazuje být „samopohyb“ systému; po­kud nějaký jedinec určitou individuální vůli má, mu­sí ji dlouho skrývat za rituálně anonymní maskou, aby měl vůbec v mocenské hierarchii šanci, a když se pak v této hierarchii prosadí a svou vůli se pokusí uplatnit, dříve nebo později ho „samopohyb“ svou ohromnou setrvačnou silou přemůže a on je buď z mocenské struktury vypuzen jako cizorodé tělísko, anebo postupně donucen na svou individualitu rezignovat, splynout opět se „samopohybem“ a stát se jeho služebníkem téměř nerozeznatelným od těch, co byli před ním, i od těch, co přijdou po něm. (Vzpomeňme například na vývoj Husákův či Gomułkův.) Nutnost neustále se krýt rituálem a vzta­hovat k němu způsobuje, že často i osvícenější příslušníci mocenské struktury jsou tak říkajíc „pro­padlí ideologii“: nedokážou nikdy dohlédnout až na dno „nahé“ skutečnosti a vždy ji zamění – byť třebas až v poslední chvíli – za ideologickou pseudoskutečnost. (Jednou z příčin, proč Dubčekovo vedení v roce 1968 nedokázalo být na výši situace, je podle mého názoru právě to, že se v mezních situacích a v „posledních otázkách“ nedokázalo nikdy úplně vyprostit ze světa „zdání“.)“

Otázka k zamyšlení

Jaká „ideologie“ ve firmách má potenciál stát se „totalitním“ diktátem, kterému se lidé podřizují? Jakou souvislost vidíte mezi Havlovým „samohybem“ a (firemní) kulturou?

Zodpovědnost elit

Skutečná elita nejsou nutně lidé, kteří mají moc. Jsou jimi všichni ti, kdo cítí zodpovědnost za stav věcí společných a jsou schopni v tomto smyslu něco dělat. A to přesto, že se tím mohou vystavit všemožným rizikům. Jedno riziko je tu vždycky - když máme odvahu dát veřejně najevo svůj názor, najdou se vždy lidé, kterým se to nebude líbit. Nebudeme se tedy všem líbit. Můžeme se dokonce stát terčem nenávistných útoků, stejně jako se to stalo například T. G. Masarykovi.

„Lhostejnost k druhým a lhostejnost k osudu celku je přesně tím, co otevírá dveře zlu.“ Václav Havel

Test

I v tomto testu jde o pochopení myšlenek v textu této kapitoly – nejde v žádném případě o „obecně platné správné odpovědi“.

Podle čeho bychom měli vybrat svůj způsob podílení se na zodpovědnosti za věci společné, abychom co nejlépe prospěli systému?

a) podle potřeby – je-li třeba bojovat, pak bojovat, je-li třeba poslouchat, pak poslouchat apod.
b) tak, abychom neohrožovali své zdraví a svoji rodinu, protože tam je v první řadě naše zodpovědnost
c) každý si musí najít svoji vlastní cestu, která souvisí s jeho specifickými schopnostmi

Proč především je k vedení lidí potřebná osobní vyzrálost lídra?

a) aby mohl jít ostatním příkladem
b) aby se nemusel příliš zabývat svým egem a měl proto kapacitu na to, aby myslel a staral se i o ostatní
c) aby mohl druhé učit tomu, co už sám umí, a aby věděli, jakou mají následovat cestu


Jak pracujete na svém osobnostním rozvoji? Je to dostatečné? Pokud ne, jaké máte další možnosti?

Systémové myšlení by se tedy dalo také jednoduše shrnout do myšlenky, že dobře se nám bude dařit jen tehdy, když se bude dobře dařit všem. Není i toto podstata demokracie?

S rostoucí zodpovědností klesá také potřeba řízení. S osobní zodpovědností každého zaměstnance jsou nejdále tzv. „svobodné firmy“. Blíže o nich pojednávám v dalším díle kurzu.

Příklad z praxe

Gary Hamel popisuje ve své knize Na čem dnes záleží:
U Morning Staru neexistují nadřízení. Místo nich je šéfem společný úkol. Každý zaměstnanec zodpovídá za vypracování popisu vlastních úkolů, v němž nastíní, jak hodlá přispět k celkovému úkolu firmy „vyrábět produkty z rajčat a poskytovat služby, které neustále dosahují úrovně kvality očekávané zákazníky“.
Každý kolega v Morning Staru je členem týmové jednotky. Každá jednotka má svůj rámcový úkol, který poskytuje kontext pro vlastní úkol každého jejího člena.
Rufer považuje osobní úkoly za základ sebemanagementu. Říká: „Je nezbytné, aby každý rozuměl tomu, co je naším úkolem. Klíčový je také systém zpětné vazby, který vám umožňuje zjistit, jak na tom jste. Musíte mít pocit, že jste v prvé řadě zodpovědní za svůj úkol. Pokud má někdo nějaké připomínky k tomu, co byste měli dělat, měl by ozvat. Ale vy nesete konečnou zodpovědnost za splnění svého úkolu, stejně jako za získání kvalifikace, zdrojů a spolupráce kolegů, které pro dosažení svého úkolu potřebujete“. Jeden z techniků v továrně říká: „Motivuje mě můj úkol a moje závazky, ne nějaký manažer.“
Ne každému model sebemanagementu u Morning Staru vyhovuje. To je spíše problém s přizpůsobením se kultuře než se schopnostmi. Lidé, kteří strávili mnoho let prací v mnohovrstevné organizaci, mají často s přechodem na sebemanagement potíže. Téměř 50 % lidí, kteří nastoupí na vyšší“ pozici, do dvou let odchází. Zejména zkušení manažeři mají potíže adaptovat se na systém, kde si nemohou „hrát na boha“.
Na druhou stranu má Morning Star také přirozeně dynamickou hierarchii. Přestože formální hierarchie zde neexistuje, najdeme tu několik neformálních. Ať už jde o jakoukoliv otázku, hlas některých kolegů bude mít díky jejich znalostem a ochotě pomáhat vždycky větší váhu. Zásadní je, že jsou to hierarchie založené na vlivu, ne na funkci, a vznikají ve směru odspodu nahoru.
Ve většině firem není hierarchie ani přirozená, ani dynamická. Lídři se nevyvíjejí zespodu, ale jsou jmenováni seshora. Frustrující je, že klíčové pozice často získávají lidé, kteří nejlépe zvládají firemní politiku, ne ti nejschopnější.
Nikdo u Morning Staru si nemyslí, že by hlasy všech měly mít při rozhodování stejnou váhu, ale zároveň si nemyslí, že by někdo měl mít poslední slovo jenom proto, že je šéf.
Gary Hamel: Na čem dnes záleží; Peoplecomm, Praha, 2013 (zkráceno)

"Je to rozkoš, být malým a práskat velkým bičem." Josef Poláček

Hierarchie konceptů

Potřeba hierarchie v systému se však netýká jen lidí a jejich postavení, ale také způsobu myšlení. Bez této dovednosti nejsme schopni nacházet účinné páky pro zlepšení systému (viz 8. část I. dílu). Každý lídr by měl vědět, co tvoří základ zdraví systému, uvažovat nejen v souvislostech, ale i v řádech.

Podstatou zdravé společnosti je důvěra. Ta má přímý vliv na úroveň spolupráce a tudíž na prosperitu (viz 2. a 4. část tohoto dílu kurzu). S tou je třeba při nápravě společnosti začít.

Příklad z praxe

Uvádím zde příklad své konverzace s poslancem Bartoškem z r. 2017, který se týká mého přesvědčení, že transparentnost, která vede k důvěře, má pro společnost vyšší význam, než ochrana několika vybraných firem.

 

Začátek chatu

4. ÚNOR 17:23

Pane poslanče, pokud se ve vašem hesle odvoláváte na poctivost, proč bráníte schválení registru smluv bez výjimek? Společnost, která není transparentní, nikdy nemůže fungovat dobře. Klára Lauritzenová

6. ÚNOR 13:26

Podporuji transparentnost v hospodaření s veřejnými prostředky. Mé vyjímky směřují k narovnání podmínek pro firmy v rámci tržního prostředí, které nepobírají peníze z veřejných prostředků.

6. ÚNOR 16:30

Tomu nerozumím, pane Bartošku. Co se snažíte skrýt v Budvaru? Zdraví Klára Lauritzenová

6. ÚNOR 19:53

Skrýt? Jen chci aby měli stejné podmínky v rámci trhu. Konkurence je bude mít jako na dlani. To není fér.

7. ÚNOR 11:03

A můžete mi prosím dát konkrétní případ, který Budvar poškodí, otevře-li své smlouvy? Děkuji.

7. ÚNOR 19:08

Jednal jsem nejen s Budvarem, ale i s dalšími firmami. Např. BB když začne nějakou obchodní strategii, tak nasmlouvá různé zboží, materiál apod. Ty následně někam distribuuje. Konkurence je sleduje přes smlouvy a díky znalosti tržního prostředí mohou v přímém přenosu sledovat obchodní strategii. Není to otázka obchodního tajemství, ale BB si nepřečte smlouvy soukromých pivovarů, ale oni jeho ano. Díky tomu, mohou reagovat. Pro mne to znamená, že mají rozdílné podmínky v tržním prostředí. Je to srozumitelné? Někdy se vyjadřuji příliš kostrbatě. Děkuji JB

10. ÚNOR 11:31

Vyjadřujete se srozumitelně, děkuji. Ale nezlobte se na mě, pracuji pro byznys dlouhá léta a pokud nějaká firma ztrácí konkurenceschopnost tím, že je transparentní, pak je to spíše o nekompetentnosti. Opravdové konkurenční výhody spočívají v něčem úplně jiném. I když rozumím, že je lidsky pochopitelné snažit se získat pro sebe co nejjednodušší podmínky. Ze všeho nejpodstatnější ovšem je, že za takové výjimky platíme udržováním všeobecné nedůvěry ve společnosti, která je mnohem více zničující než trochu těžší podmínky pro pár státních společností. Zdraví Klára Lauritzen

ST 7:28

Pro mne je skutečně konkurenční výhoda, když vám někdo vidí do smluv a vy se konkurenci do smluv podívat nesmíte a přitom podnikáte ve stejném oboru.

ČT 12:13

O to se přece nepřeme. Pokud vám vadí nerovné podmínky na trhu, proč se nebijete proti všem možným dotacím, které způsobují daleko větší nerovnosti? Asi proto, že je tam nějaký vyšší zájem, že? A v případě registru smluv je vyšším zájmem nastolení transparentnosti v nakládání s veřejnými prostředky a tudíž budování důvěry ve společnosti. Nezlobte se na mě, ale z vašich odpovědí mi vyplývá, že buď: a) neumíte vidět věci v širších souvislostech nebo b) hájíte něčí partikulární zájmy. Váš přístup mi připadá nekoncepční, vytržený z širších souvislostí. Politik přece musí umět vidět nejenom detail, ale také celek.

Základní otázka je o co běží - je transparentnost nadřazena nad rovnými podmínkami?

Konec chatu

Shrnutí

  • Vytváření vyššího řádu - hierarchie je přirozené a nezbytné. Může však být těžké hierarchii zároveň ctít a zároveň se chovat partnersky.
  • Hierarchii vytváří pořadí, kompetentnost a vztah k zodpovědnosti.
  • Skutečné přijetí zodpovědnosti většinou znamená vystoupit ze zóny komfortu a vzít na sebe velké břímě.
  • Musíme hledat vhodnou míru mezi rozložením moci, tj. mezi hierarchií a rovností.
  • Pro systém je zdravé usilovat o rovnoprávnost a podporovat všechny schopné lidi, tj. umožnit průchod mezi hierarchickými stupni.
  • Téměř žádný člověk není imunní proti zneužívání moci – proto systém musí zajistit, aby se to pokud možno nedělo.
  • Přijímáme-li moc nad sebou ze strachu, škodíme tím celému systému.
  • Na lidi nejvíce působíme vlastním příkladem – tj. tím, jací jsme, ne tím, co hlásáme.
  • Na vrcholu je člověk vždycky sám – ale přesto musí cítit něco, co je nad ním – hodnoty, zásady, Boha…
  • Za stav společnosti jsou v první řadě zodpovědné její elity.
  • V systému funguje nejen hierarchie vztahů mezi lidmi, ale i hierarchie konceptů.

Doporučená literatura

Gary Hamel: Na čem dnes záleží; Peoplecomm, Praha, 2013
Kniha pro manažery o tom, co je v dnešní době třeba k úspěchu. Nepřekvapí vás, že je hodně o inovativním myšlení a dalších nevyužitých zdrojích. Je v ní mnoho praktických příkladů.

M. Scott Peck: Svět, který čeká na zrození: Návrat k civilizovanosti
Autorem je známý spisovatel a psychoterapeut, který se ve svých knihách zabývá tématem duchovního růstu. Proslul svou trilogií o "nevyšlapané cestě". Tato kniha pojednává o budování komunit, což je pro mě synonymem pro skutečné týmy. Obsahuje také důležité myšlenky o lídrovství.

Jan Bílý: Úžasná síla celku, Pragma, 2007
Kniha pojednává o organizačních konstelacích, které umožňují nacházet vnitřní systémovou dynamiku organizací, která se odehrává na nevědomé úrovni. Opět velmi mnoho konkrétních příkladů z praxe.