Learn2Change
Learn2Change

4. část: Víc hlav víc ví - Spolupráce

Všichni si myslíme, že víme, co to je. Ale umíme skutečně spolupracovat? (ZDARMA S REGISTRACÍ)

Může vám připadat, že toto není nic nového – to přece ví každý, že spolupracovat je výhodné a snaha o týmovou spolupráci je běžným požadavkem v organizacích. Ale přesto všechno není spolupráce stále dost dobrá. Proč tomu tak je? A jak se podívat na spolupráci ze systémového hlediska?

Nikdo z nás není tak chytrý jako my všichni dohromady. 
japonské přísloví

Spolupráce jako emergence

Ve 3. díle jsme mluvili o emergentismu. Komplexní systémy vykazují vlastnosti, které nelze přisoudit jednotlivým prvkům. Můžeme říci, že emergentní vlastností sociálních systémů je spolupráce – vzniká vždy, protože je pro všechny účastníky výhodná.

Příběh: Prorok a dlouhé lžíce

Jeden ortodoxní věřící přišel za prorokem Eliášem. Chtěl se dozvědět více o pekle a ráji, aby si podle toho mohl uzpůsobit svou životní cestu. „Kde je peklo – kde je ráj?“ zeptal se proroka, ale Eliáš neodpověděl. Vzal muže za ruku a vedl jej temnými uličkami do paláce. Železným portálem vstoupili do velikého sálu. Tísnilo se tam mnoho lidí, chudých i bohatých, zahalených do hadrů i ozdobných drahokamů. Na otevřeném ohni uprostřed sálu stál veliký hrnec plný vařící polévky, které se v Orientu říká aš. Příjemná vůně se linula po celém sále. Okolo hrnce se tlačili lidé s vpadlými tvářemi a hladovýma očima a snažili se nabrat svůj díl polévky. Eliášův společník s úžasem pozoroval, že každý z nich si nese lžíci stejně velkou, jako je sám – objem jediné lžíce by stačil k nasycení člověka. Vzadu na rukojetích měly lžíce dřevěná držátka, jinak byly celé ze železa. Železo bylo do horka rozpálené vařící polévkou. Hladoví lidé dychtivě hrabali v hrnci. Každý chtěl svůj díl, avšak nikdo jej nedostal. S námahou vytahovali těžké lžíce z polévky. Protože ale byly příliš dlouhé, ani ten nejsilnější z nich nezdvihl lžíci k ústům. Ti příliš nedočkaví si spálili ruce a obličej nebo ve své horlivosti vylili polévku sousedovi na ramena. S nadávkami si vrhali jeden na druhého a mlátili se lžícemi, pomocí kterých měli utišit hlad. Prorok Eliáš stiskl svému společníku paži a řekl: „To je peklo.“ Opustili sál a brzy byli z doslechu pekelného řevu. Po dlouhém putování chodbami temnými chodbami vstoupili do dalšího sálu. Také zde sedělo mnoho lidí. V hrnci uprostřed místnosti opět klokotala polévka. Každý v místnosti měl v ruce tutéž velikou lžíci, jaké Eliáš a jeho společník viděli už v pekle. Zde ale byli dobře živení lidé a v sále byly slyšet jen tiché spokojené hlasy a zvuk lžic nabírajících polévku. Vždy dva lidé pracovali společně. Jeden vytáhl lžíci a nakrmil druhého. Pokud byla lžíce příliš těžká, přispěchali na pomoc jiní dva, takže se každý mohl v klidu najíst. Když byl sytý jeden, přišel na řadu další. A prorok Eliáš řekl svému společníku: „To je ráj!“

 

Otázka k zamyšlení

Kde ve vaší organizaci chybí lepší spolupráce a proč tomu tak je?

„Když si obléknete stejná trička, nestane se z vás tím tým.“ R. Buchholz

Proč se spolupráce nedaří?

Osobně si myslím, že jedním z problémů toho, že se spolupráce nedaří, je představa, že jde o samozřejmou věc, které jsou všichni aktéři jednoduše schopni. Ale tak tomu není! Skutečná spolupráce vyžaduje schopnost budovat dobré mezilidské vztahy, investovat do nich, být otevřený, tudíž zranitelný, a respektuplný vůči odlišnostem. Kolik takových lidí znáte? Já moc ne…

Spolupracovat je těžké.

„Nikdy jsem nebyl kapitánem nějakého sportovního týmu nebo kapitánem čehokoli, nikdy jsem nikoho nevedl. Takže jsem přemýšlel, okay, co jsou vlastnosti, které ovlivňují to, jak tým pracuje. První jasný předpoklad je, že se lidé chovají stejně jako vy. To ale není pravda. I kdyby se chovali přesně jako vy, všichni mají na mysli jiné domněnky a informace.“ (Elon Musk o jeho první firmě)

Aby člověk mohl investovat do vztahů a tudíž spolupráce, musí sám na sobě vykonat mnoho práce. Mnohem jednodušší je totiž „udělat si všechno sám“, podle sebe, se zárukou výsledku – tj. mít vše pod kontrolou. A zde se dostáváme k tomu, co mnoho lidí (často nevědomky) od spolupráce odrazuje – k tomu vám nabízím test.

Test – Jak to mám s lidmi, se vztahy, se spoluprací?

Tento test je velmi osobní a jeho výsledky se vám nemusí líbit. Zkuste k němu přistoupit s otevřenou myslí a vzít ho jako podnět k sebereflexi. Pokud s některými vysvětleními přesto nebudete souhlasit, je to v pořádku – opravdu to nemusí být váš případ. Omlouvám se ženám, že pro zjednodušení používám jen mužský rod.

Která z těchto tvrzení se vás týkají?

Která z těchto tvrzení se vás týkají?
„Nejsem trpělivý.“
Jste pravděpodobně více zaměřený na výsledky než na lidi. Vyhovovalo by vám, kdyby vaši spolupracovníci byli stejní jako vy – měli podobné myšlení, způsob řešení problémů i tempo. Pravděpodobně nedokážete dostatečně ocenit diverzitu a pracovat s ní. Nejspíše trpíte strachem z neúspěchu a obecně nedůvěrou k lidem.
„Raději si vše udělám sám.“
Pravděpodobně potřebujete mít věci pod kontrolou, jste tedy poměrně úzkostný člověk. Nejistota vás příliš znervózňuje. Je možné, že váš kreativní potenciál je potlačený. Nebo se také bojíte případných konfliktů. Těžko si hledáte cestu k lidem.
„Cítím velkou zodpovědnost i za ostatní.“
Pokud vás tíží zodpovědnost, nejspíš zaměňujete faktickou a formální zodpovědnost. Faktická zodpovědnost je taková, kdy máte vy sám přímý a jediný vliv na výsledek. To se stává velmi vzácně, většinou jsou fakticky spoluzodpovědní i druzí – proč jim jejich zodpovědnost upíráte? Nejsou dost kompetentní na to, aby ji, na rozdíl od vás, unesli?
line
line
line

„Muž, který jde sám, se může vydat na cestu, jen co se probudí. Ten, kdo cestuje se společníkem, musí ještě počkat, až bude připraven i on.“
John C. Maxwell

Neschopnost spolupráce velmi souvisí s nedůvěrou. O jejím negativním dopadu na sociální systémy pojednávám ve 2. části tohoto dílu kurzu. Prostupuje celou společností – nedůvěra mezi vedením a zaměstnanci, nedůvěra mezi občany a politiky a mezi všemi navzájem…

Příběh z praxe

Plný zasedací sál vyčkával na začátek manažerova projevu, který měl vysvětlit náhlé svolání firemní rady. Ten konečně začal a po oznámení, že je poslem špatných zpráv, ukázal na grafu celkem podstatnou odchylku dvou čar, pojmenovaných jednoduše „předpokládaný zisk prodeje“ a „zisk prodeje“. První graf měl optimistický růst nahoru, zatímco ten skutečný stagnoval, s mírným propadem u konce. Někteří už samozřejmě věděli o poklesu prodejů a byl to právě vedoucí obchodního oddělení, který se ozval jako první:
„Je to tak. Bohužel. Od těch nových reklam to jde dost z kopce.“
„Nové reklamy byly odpovědí na vstup velkého konkurenta na náš trh,“ řekl marketingový manažer, „děláme, co můžeme, ale oni jsou mnohem větší - víc obchodu, rychlejší doprava zboží.“ Na to už reagoval vedoucí logistiky:
„Už tak jsme na hraně kapacity, děláme co, můžeme, už dávno jsem říkal, že potřebujeme investovat do techniky i do lidí.“

Ve vyspělých zemích je na první pohled viditelná spolupráce nejrůznějších institucí. Letiště spolupracuje na výzdobě se studenty uměleckých škol, galerie Tate Modern spolupracuje s celou čtvrtí, kde se nachází, policie spolupracuje se sociálními pracovníky a podniky hledají vzájemnou synergii.

Příklad z praxe - Malí a velcí aneb přínosy spolupráce farmafirem

Spolupráce malých a velkých farmaceutických firem přináší rychlejší a efektivnější vývoj nových léků.
Malé biotechnologické firmy mohou být snadno zastíněny svými většími a ziskovějšími sestřenicemi – velkými farmaceutickými skupinami. Nicméně symbióza mezi oběma typy společností nebyla nikdy větší.
V začátcích byly malé farmaceutické firmy obvykle zakládány vědci. Jejich cílem byl výzkum jediného, avšak slibného produktu. Dnes se tito Davidové stále častěji soustředí na vývoj léků v licenci tradičních Goliášů. Ukazuje se, že jde o velmi inovativní a zároveň účinný byznys model, v jehož rámci se navíc v rozumné míře sdílí podnikatelské riziko.
Velké farmaceutické skupiny poskytují malým své zázemí a kapitál výměnou za možnost prodávat nově vyvinuté léky. Tak například britsko-švédská AstraZeneca vykázala za první letošní čtvrtletí tržby z těchto joint-ventures ve výši 562 milionů dolarů (14 miliard korun).
Společnost Mereo BioPharma začala vyvíjet léky na zakázku pro velké farmaceutické firmy. Šlo především o produkty, u nichž velké společnosti realizovaly nízké marže, a tak nebyly ochotny jejich další rozvoj financovat. Zakladatelé Merea však měli za sebou již v tomto odvětví své zkušenosti a byli tak schopni rozpoznat, co má potenciál a co nikoli. Mereo hledalo vhodné produkty, které by stálo za to zdokonalit. Zvolilo nakonec tři, které vyvinul Novartis. Ten Mereu přenechal své know-how a začal s ním spolupracovat. Novartis na oplátku získal v Mereo BioPharma 19,5procentní podíl a příslib dalších podílů z prodejů licencovaných léčiv. Od roku 2015 se firmě podařilo získat na svůj výzkum přes 100 milionů liber.
Trochu jiný model partnerství využívá britská společnost Ergomed. Tu si velké firmy najímaly na provádění klinických testů svých léků. Takové služby zajišťovaly Ergomedu slušné výdělky. Nicméně v posledních letech firma nabízí z klinických testů na zakázku slevu výměnou za to, že se může přímo podílet na vývoji léků, které podle ní mají potenciál. To jí pak zajišťuje dodatečné příjmy z prodejů a podíly na zisku. Ergomed získala v minulém roce od několika analytických společností nákupní doporučení s tím, že nabízí investorům „ziskový a podstatně méně rizikový byznys model v daném oboru.“
(zkráceno; http://ekonomicky-denik.cz/mali-velci-aneb-prinosy-spoluprace-farmafirem/; vyšlo na Zdravotnickýdeník.cz)

Pokud se spolupráce daří nejen na mezipodnikové úrovni, ale i uvnitř firem a také na úrovni celé společnosti, může vzkvétat celá země.

Příklad z praxe

Německý model spolupráce mezi zaměstnavateli a zaměstnanci přináší prosperitu a stabilitu. Abychom tomuto modelu porozuměli, musíme se vrátit na konec devadesátých let, kdy ekonomika skomírala. O Německu se začalo mluvit jako o „nemocném muži Evropy“. Německé firmy však začaly postupně obnovovat exportní konkurenceschopnost. Jejím důležitým měřítkem jsou relativní náklady na jednotku pracovní síly, které klesají, pokud se snižují mzdy, stoupá produktivita práce v porovnání s jinými státy nebo pokud oslabuje měna. V letech 2000–2007 byl vzestup mezd mírný, jedno procento ročně, přitom průměr zemí OECD činil 3,5 procenta. Umožnil to hluboce zakořeněný systém kooperačních vztahů v průmyslu. Tento systém má jednu důležitou vlastnost: ve správních radách firem sedí zástupci odborů, kteří na vlastní oči vidí, jak může zvýšení mezd uškodit konkurenceschopnosti. Firmy zase považují vyjednávání o mzdách za nástroj k využívání dalších oblastí společného zájmu, jako jsou školení nebo pružná pracovní doba. Díky dobrým pracovním vztahům, které se řídí spíše zvyklostmi než legislativou, jsou firmy dostatečně flexibilní a mohou se snadno přizpůsobovat novým výzvám. Na konci devadesátých let už firmy a odbory zahájily přechod od celooborových mzdových dohod k systému nastavování mezd tak, aby byly v souladu s problémy, jež řeší jednotlivé firmy.
(časopis Respekt, přeloženo z The Economist, 22. 7. 2017)

Otázky k zamyšlení

Jak ve vaší organizaci dochází ke konsensu mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci? Jsou odbory dostatečně aktivní? A mají důvěru ve vedení, tj. jsou konstruktivní? Nebo na obou stranách panuje nedůvěra? Pokud tomu tak je, co musíte změnit ve své hlavě, abyste nastoupili cestu k nápravě?

Silný tým

Silný tým tvoří silní jedinci. Nejsou si podobní, každý je jiný, protože diverzita je důležitá. „Silou“ zde myslím především osobnostní vyzrálost. Pokud je v týmu nadkritické množství zralých jedinců, tým může být silný. Právě vědomí toho, kdo jsem, a přijetí sebe sama, mi umožňuje být dobrým týmovým hráčem.

„Schopnost dosáhnout toho, aby skupina efektivně spolupracovala, je ten nejcennější talent.“
Daniel Goleman

Dotazník – Úroveň vaší týmové spolupráce

Tento dotazník vám pomůže rychle a jednoduše se zorientovat v tom, jaké charakteristiky vykazuje vysoce výkonný tým, ve kterém se jeho členové cítí dobře.

Přečtěte si pozorně každou charakteristiku a u každé se poctivě zamyslete, jak vypovídá o vašem týmu. V číselné řadě vpravo od každé charakteristiky nechte pouze číslo, které nejblíže vyjadřuje vaše hodnocení. Charakteristika:

  • 1 -  Zcela odpovídá
  • 2 - Spíše odpovídá
  • 3 - Napůl
  • 4 - Spíše neodpovídá
  • 5 - Vůbec neodpovídá

Dotazník si můžete stáhnout kliknutím na tlačítko. Formát (XLS).

 

Stáhnout dotazník

Výsledky – průměrná známka:

Hodnocení
Do 50ti bodů
Jste výjimečně skvělý tým, kterých je opravdu velmi málo. Pokud si nelžete do kapsy, klobouk dolů! A jen tak dál!
50-100 bodů
Jste celkem dobře fungující tým, pravděpodobně máte zdravé základy, ale potřebujete mnoho věcí zlepšit.
100 bodů
Nefungujete jako tým, panuje mezi vámi pravděpodobně nedůvěra. Bez změny šéfa nebo příslušného externího profesionála nejspíše nebudete schopni s tím sami pohnout.
line
line
line

Tento dotazník můžete využít k přemýšlení o tom, ve kterých oblastech se potřebujete změnit. Pokud byste si nevěděli rady jak, obraťte se na kouče.

Můžete ho také dát vyplnit svým kolegům, abyste si mohli porovnat své názory. Může to být dobrý základ k diskusi o vašem týmu.

„Jestli chcete hvězdy, odměňujte jednotlivce. Jestli chcete týmové hráče, odměňte výsledek týmu.“ Michael Leboeuf

Vliv spolupráce na energii organizace

https://www.youtube.com/embed/tlgkHr-0NvU

 

Ve skutečnosti je to vždy křižovatka intenzity a kvality, která určuje energetický stav organizace, který obvykle spadá do jedné ze čtyř kategorií:

PRODUKTIVNÍ ENERGIE (výkonnost, silně pozitivní energie)

KOMFORTNÍ ENERGIE (obnova/ochablost, slabě pozitivní energie)

REZIGNAČNÍ ENERGIE (vyhoření, slabě negativní energie)

KOROZIVNÍ ENERGIE (přežití, vysoce negativní energie)

Úroveň a charakter organizační energie se dá měřit. Zabýváme se tím podrobněji v prezenčním kurzu Systémové myšlení pro manažery (viz www.systemicky-institut.cz).

Organizační energii často ničí egoistické, oportunistické a nespolupracující chování. Kdo by například neznal ambiciózní zaměstnance, kteří potřebují být úspěšní, aniž by na první místo stavěli společný zájem? Udržitelná kultura obvykle staví na hluboce zakořeněné integritě (čestnosti) v rámci organizace. Ve společnostech se silnou integritou se obvykle netoleruje nepoctivost, snaha o maximalizaci osobního zisku, „hvězdné“ arogantní chování a „silo“ myšlení. Naopak se podporuje vzájemná spolupráce.


"S poctivostí nejdál dojdeš."

Spolupráce a partnerství - kontinuální proces, ve kterém si jednotlivé druhy mění energii a zdroje

Naším úkolem je sladit napětí mezi konkurencí a spoluprací. V klasickém příběhu "Kamenná polévka" (v některých skandinávských a evropských zemích známá také jako "sekerková polévka" a "nehtová polévka") si šetřiví vesničané uvědomí svoji neschopnost spolupracovat díky setkání s tulákem.

Kamenná polévka

Laskavý starý tulák procházel krajinou, až přišel do chudé vesnice. Když se přiblížil, vesničané zašli do svých domů a zamkli dveře a okna. Cizinec se usmál a zeptal se: "Proč jste všichni tak vyděšení? Jsem jen prostý tulák a hledám něco teplého k jídlu a něco měkkého na přespání."
"V celém kraji není kousek jídla," odpověděli. "Jsme chudí a naše děti hladovějí. Bude lepší, abys pokračoval dál."
"Ach, mám všechno, co potřebuji," řekl. "Ve skutečnosti jsem přemýšlel o tom, že udělám kamennou polévku a podělím se s vámi všemi." A vytáhl ze svého pláště železný kotlík, naplnil ho studenou vodou a začal pod ním chystat oheň. Pak s velkým obřadem vytáhl z pytle kámen a hodil ho do vody.
Když o tom uslyšeli, vyšla většina vesničanů pomalu ze svých domů, zatímco ostatní se dívali z oken. Jakmile tulák přivoněl k "vývaru" a olízl si rty v očekávání, hlad začal překonávat strach vesničanů.
"Ach," řekl tulák hlasitě, "mám rád chutnou kamennou polévku. Samozřejmě, kamenná polévka se zelím - tu je těžké překonat." Brzy se jeden vesničan váhavě přiblížil, držel malou kapustu, kterou vykopal ze své zahrady, a přidal ji do hrnce. "Báječné!" zvolal tulák. "Víte, kdysi jsem měl kamennou polévku s mrkví a trochou brambor." V dalším okamžiku dorazil další vesničan s hrstkou brambor. Pak další s mrkví. "Dobrá kamenná polévka by měla mít cibuli a houby, ale proč se ptát, když na to nemáme?" řekl tulák. "Myslím, že v mém sklepě pravděpodobně najdu nějakou cibuli," řekla jedna žena. "Já vím o jednom místě v lese, kde by mohlo pár hub růst," řekl jiný, a pak se rozeběhli. Po přidání cibule a hub tulák hloubal: "S trochou slaného hovězího masa, ach, to by byla polévka vhodná pro krále." "Vhodná pro krále!" volali vesničané. Brzy se ve vesnici objevil řezník s velkým kusem slaného hovězího masa, který měl ukrytý v zadní části svého obchodu a přidal ho do hrnce. Za chvíli bylo uvařeno skvělé jídlo pro všechny vesničany.
Tu noc získal laskavý starý cizinec lůžko v domě starosty, což byl nejlepší dům v obci.
Když následující den odešel z vesnice, přišel tulák ke skupince dětí, které si hrály na nedalekém poli. Podal svůj pytel nejmladšímu dítěti ze skupiny a řekl mu s úsměvem: "Nešlo o kámen, to lidé z vaší vesnice udělali kouzlo."

Příběh o "kamenné polévce" je stejně tak o spolupráci jako o nedostatku. Když mají vesničané sami málo, chovají se lakotně, myslí pouze na vlastní přežití. S pomocí pokorného, ​​ale chytrého tuláka zjistí, že nová síla a lahodná polévka mohou pocházet ze spolupráce, partnerství a velkorysosti. Tak je to v celé přírodě - i když soutěž má svoji úlohu ve vývoji různých druhů, přežití každé formy života nakonec závisí na spolupráci a partnerství.

(Living Stories)

Příklad z praxe - Spolupráce je přínos pro všechny

Vyplývá to z plošného šetření, které proběhlo na podzim 2013 ve středních a vyšších odborných školách v ČR, a z výběrového šetření u zaměstnavatelů formou elektronického dotazování. Školy vnímají spolupráci škol se zaměstnavateli jako přínos nejen pro školy a jejich žáky, ale také pro zaměstnavatele, domnívají se, že tato spolupráce ve výsledku významně přispívá nejen ke snižování nezaměstnanosti absolventů SOŠ, ale podílí se i na celkovém snižování lokální nezaměstnanosti.
Nejčastější formou spolupráce škol se zaměstnavateli je zajišťování praktického vyučování a exkurze žáků ve firmách. Téměř polovina škol zapojuje odborníky z praxe do výuky (účast u závěrečných zkoušek dle jednotného zadání, v maturitních komisích apod.). Nárazově jsou realizovány stáže učitelů odborných předmětů ve firmách, případně další formy spolupráce (společné organizování výstav a veletrhů, volnočasových aktivit, soutěží pro žáky aj.). Zaměstnavatelé nejčastěji uváděli sponzorování žáků, stipendia a zapůjčení nářadí.
(Viola Horská; http://www.nuv.cz/pospolu/spoluprace-je-prinos-pro-vsechny; zkráceno)

Klastry

Jedním z problémů českého podnikatelského prostředí je přetrvávající izolace firem. Podpora z evropských fondů se proto zaměřuje i na zakládání a rozvoj klastrů. Úspěšné klastry ve světě dokazují, že i malé regiony si dokázaly vytvořit a udržet světové prvenství v klíčových sektorech navzdory rostoucí globální konkurenci.

Co jsou to klastry?

Klastr je soubor regionálně propojených společností a přidružených organizací – zejména institucí terciárního vzdělávání (vysokých škol, vyšších odborných škol).

Zúčastněné společnosti si navzájem konkurují, ale současně jsou nuceny řešit řadu obdobných problémů (vzdělávání zaměstnanců, přístup ke stejným dodavatelům, spolupráce s výzkumnými a vývojovými kapacitami, nedostatečné zdroje na výzkum apod.). Díky spolupráci v těchto oblastech mohou řadu svých omezení překonat a získat konkurenční výhodu, která se těžko napodobuje. Jedná se tedy o všestranně výhodné partnerství firem, vysokých škol a regionálních institucí, které má řadu přínosů pro všechny jeho členské subjekty.

Klastr může:

  • zlepšit výsledky společností do nich zapojených
  • zvýšit počet inovací
  • iniciovat vznik nových firem
  • zvýšit export
  • přilákat atraktivní investice
  • podpořit výzkumnou základnu
  • podpořit rozvoj kraje

Rozlišujeme základní dva typy klastrů: klastry založené na hodnotovém řetězci a klastry založené na kompetencích.

Vznik klastru je velmi dlouhodobý proces, který většinou probíhá ve dvou fázích:

  • mapování klastru
  • založení a rozvoj klastru


V České republice již existuje řada klastrových iniciativ, které realizují společné projekty, další se nacházejí ve fázi mapování. V zahraničí disponuje největší databází klastrových iniciativ ve světě The Competitivness Institute, který sdružuje praktikanty klastrů a pořádá pravidelné konference pro své členy.

Test

Proč je spolupráce těžká?

Protože jsme se ji nikdy neučili.
Protože vyžaduje respekt k ostatním a potlačení vlastního ega.


Proč je diverzita důležitá?

Protože odráží komplexnost systému.
Protože vytváří spravedlnost.

Co znamená konsensus?

Každý trochu ustoupí ze svých požadavků tak, aby zbyl společný prostor.
Všichni jednají tak dlouho, dokud se nedohodnou na společném řešení.

Skutečné týmy

Většina pracovních skupin nejsou skutečné týmy. To se nejlépe pozná na tom, že lidé necítí zodpovědnost za celý tým. Soustředí se především na svoji výkonnost a svoje postavení, aniž by se skutečně zajímali o ostatní. Pokud jsem řekla, že spolupráce je náročná, logicky pak ve skutečných týmech dochází k tomu, že v nich lidé rostou jako osobnosti (stejně jako ve zdravých partnerských vztazích a rodinách).

Test

Rozhodněte, zda následující skutečnosti hovoří spíše o skupině nebo o týmu.

…všichni mohou projít tréninkem (tým nevznikne sám od sebe, vyžaduje uvědomění a týmové dovednosti)
Tým
Skupina
…pracujeme v organizaci, kde je vysoký stupeň flexibility, kreativity, složitých úkolů (čím náročnější prostředí a úkoly, tím větší potřeba skutečně dobře fungujícího týmu)
Tým
Skupina
…jeden má daleko větší zkušenosti než ostatní (s růstem zkušeností roste i zodpovědnost jednotlivce)
Tým
Skupina
…lidi dbají na přesné vymezení úkolů, odpovědností (tím se posiluje soustředění na individuální zodpovědnost na úkor týmové)
Tým
Skupina
…je nutné vzájemné doplňování schopností, dovedností, vlastností (některé cíle vyžadují velkou škálu různých schopností, které nemůže pojmout jeden člověk)
Tým
Skupina
…je jasně definovaný smysl a cíl – dává směr a motivaci (mají-li lidé táhnout za jeden provaz, musí vědět kam)
Tým
Skupina
…není dostatek času (je tedy třeba učinit rychlá rozhodnutí a týmový konsensus vyžaduje čas)
Tým
Skupina
…ve firmě je zažit direktivní způsob řízení (vybudovat skutečný tým v prostředí direktivní firemní kultury je nesmírně náročné)
Tým
Skupina
…členové jsou schopni domluvit se na pravidlech fungování a dodržovat je (bez pravidel a jejich dodržování nemůže fungovat žádný tým)
Tým
Skupina
…práce je efektivnější pod hierarchickým způsobem vedení (což se děje především v případech, kdy je důležitá rychlost a jsou velké rozdíly mezi zkušenostmi a zralostí jednotlivých lidí)
Tým
Skupina
…je možné definovat společnou odpovědnost za výsledek (bez této podmínky nemůže vzniknout tým)
Tým
Skupina
…odpovědnost za výsledek nese jeden člověk (nejde jen o formální, ale i faktickou zodpovědnost, které se vedoucí pracovník nechce vzdát ve prospěch týmu)
Tým
Skupina
…existují osobní bloky mezi lidmi (pravidla a jejich dodržování umožňují překonat neshody mezi lidmi)
Tým
Skupina
13
0
Objektivismus:
Svět je takový, jaký je.
Realita je na pozorovateli nezávislá veličina.
Realita je dána a člověku přísluší svět objevovat a dobývat.
Pozorovatel musí být nestranný, aby realita mohla být popsána co nejlépe.
Důležitým kritériem rozhodování je pravdivost.
Blázen má psychiatrickou diagnózu.
Konstruktivismus:
Vše řečené je řečené pozorovatelem.
Svět je takový, jaký ho vnímáme.
Každá realita je výsledkem rozlišování, které učinil pozorovatel.
Realita a její pozorovatel jsou součástí společného systému.
Důležitým kritériem rozhodování je užitečnost.
Blázen je člověk, o kterém si zbytek lidí myslí, že není normální.

Shrnutí

  • Emergentní vlastností sociálních systémů je spolupráce – vzniká vždy, protože je pro všechny účastníky výhodná.
  • Spolupráce se často nedaří také proto, že si lidé neuvědomují, že její dosažení je náročné a vyžaduje práci všech na jejich osobním růstu.
  • Má-li člověk ve svém postoji k životu bazální nedůvěru, nemůže dosáhnout skutečné spolupráce.
  • Spolupráce přináší prosperitu, protože vytváří synergické efekty. Týmová produktivita práce dosahuje daleko vyšších hodnot než individuální.
  • Silný tým tvoří osobnostně vyzrálí jedinci.
  • Různorodost posiluje tým, protože diverzita odráží komplexnost systému.
  • Intenzita energie odráží využití potenciálu organizace. Kvalita energie ukazuje, jak organizace svoji energii využívá. Energetický stav organizace je spolupůsobení intenzity a kvality a spadá do jedné ze čtyř kategorií: produktivní, komfortní, rezignační a korozivní energie.
  • Na úrovni hospodářství je ukázkou dobré spolupráce fungování klastrů. Klastr je soubor propojených společností a přidružených organizací, který doplňuje konkurenci o společné zájmy.

Literatura a zdroje

  • Organizační energie: Heike Bruch, Bernd Vogel – Fully Charged – How leaders boost organization´s energy and ignite high performance, Harvard Business Review Press, 2011
  • Klastry: http://www.businessinfo.cz/cs/clanky/klastry-pruvodce-2766.html#!&chapter=1; 20. 11. 2010; zdroj: Agentura pro podporu podnikání a investic CzechInvest
  • Linda Booth Sweeney, Ed. D.: Living stories about living systems; SEED 2008
    Krásná kniha plná příběhů a pohádek z celého světa, které ilustrují systémové zákony, jež nejsou ničím jiným než „přírodními“ zákony, nutnými pro přežití. Díky nim si můžeme uvědomit, že „moudrosti“, které vám předkládám v tomto kurzu, jsou staré, jako lidstvo samo.
  • https://citaty.net/klicova-slova/tym/